“同岗位职工月收入差距最高达2000元，作业区负责人月收入差距最高达5000元。”这组对比强烈的薪酬数字来自鞍钢矿业鞍千矿业公司。
薪酬分配制度改革是三项制度改革中最敏感、与职工利益也最为息息相关的一环。鞍钢矿业鞍千矿业公司以提升公司运营效率、提升公司经营利润、增强职工幸福感为目标，解放思想、锐意创新，坚持以市场化为导向，把薪酬分配制度改革作为三项制度改革的“突破口”，旗帜鲜明地鼓励价值创造。
通过改革，该公司干部职员干事创业的动能得到充分释放，推进公司制作经营水准不断提升。今年上半年，该公司铁矿石超计划81万吨，铁精矿超计划15.3万吨，再创历史上最新的记录；利润超计划6.48亿元，创建厂15年来最好水平，提前实现全年奋斗目标，跑出了发展“加速度”。
“上个月，铁精矿增产增提收入9.3万元，预选处理量增加增提收入7.9万元，配合生产部完成降选比指标，奖励6万元，算下来，这个月我们的工资总额将增长24万元，相当于作业区绩效增加50%。”7月初，从系统里看到上个月的统计数据后，磨磁作业区作业长吴前锋第一时间向作业区全体职工传达了这一喜讯。
“一个月1000元、2000元地涨，再累也愿意。”磨磁作业区丁班班长于洋道出了工友们的心声。
去年9月份以来，该公司着力构建适应市场化经营的薪酬分配制度体系，将各部门、作业区工资总额与经营业绩挂钩，按降单位成本百分比计算增提工资，每减少相关成本1%，增提工资总额1%，最高增提20%。在此基础上，授予作业区薪酬分配权，“微型矿长”们能够结合作业区实际自主确定激励政策，真正的完成按劳分配。
新政策刚推出时并没有正真获得预想中的欢迎，职工们的抵触情绪比较大——一下子来了这么些条条框框，弄不好还要被扣钱。
那段时间，该公司从经理到部门负责人、从作业区领导班子成员到班组长天天守在现场，跟职工面对面解释改革政策，讲清改革红利，让大家理解“改革的目标是让公司发展得更好，是让大多数人获益。”
与此同时，一揽子支撑改革的规章制度纷纷落地——突出发挥关键人员、关键岗位作用，对作业区负责人实行风险抵押金制，签订契约化责任状，对班组长兑现奖金；坚持量化考核，实行计件工资；实行增产增效项目激励制，对参与单位按贡献度分配奖励……
“1-1球磨机，粒度60，良好；1-3球磨机，粒度52，不合格……”刚下夜班，于洋第一时间从微信群里了解到本班各岗位工作完成情况。为进一步拉开岗位间的收入差距，彻底打破大锅饭、激发职工的积极性，该公司有关部门和作业区对各岗位生产技术指标和经济指标进行量化评价，为班组绩效奖励提供指导。
政策明确、制度落实、激励到位，各岗位职工开始争分夺秒创高产、提指标，争取拿到“增提工资”。
刘益明是一名有着32年工龄的老钻机长。这一次的改革让他感受到了实实在在的获得感。“我们南采作业区实施全员绩效考核，对钻机等岗位实行计件工资制，钻机司机在完成日产420米基础上，每多钻1米按2元增提工资，每天钻多少米，立即就能算出赚多少钱。”5月份，刘益明带领班组职工一度超计划2900米，当月全班拿到增提工资5800元，平均每个人多得近1000元，加上当月班长奖励，刘益明5月份收入超过10000元。
“此次薪酬分配制度改革并不是‘单打独斗’，而是将其与人力资源优化统筹推进、同步实施，起到四两拨千斤的作用。”该公司经理亢建民道出了改革的核心目的。
薪酬分配制度改革、指标量化为干部管理提供了重要依据。记者正常采访磨磁作业区作业长吴前锋时，他正在组织作业区人员进行“赛马”。“我们把班组日常考核和民主评价相结合，给8个班组长打分评价。对于连续3个月垫底或者半年中有4个月垫底的班组，作业区将对班组长亮黄牌，取消班长奖金。一个月后，班组情况如果仍然没有变化，将直接撤销班长职务。”
在北汽运作业区，党支部副书记王寅和记者说，他们借助“双合同”管理，聚焦“三能”机制瓶颈问题，紧盯生产经营和劳动生产率等指标，优化岗位配置，已经精简主体岗位17人，目前，这些职工已被安排到辅助岗位。“有为才会有位。对于在辅助岗位仍表现不佳的人员，我们将予以辞退。”
“活多人少怎么办？”随着薪酬分配制度改革走向深入，各类矛盾也逐渐凸显，特别是人力资源优化问题，在某些特定的程度上遏制了职工干事创业热情。为此，该公司提出“五人活、三人干、四人薪”的改革思路，通过实施作业区工资总额承包，实现增人不增薪、减人不减薪，倒逼各作业区优化人力资源配置，不向矿里要人。
去年，由于一名职工退休，刘益明的班组一下子由7个人变成了6个人。“要是搁以前，班里人早就撂挑子了。”刘益明说：“自从有了减人不减薪制度，大家再也不嚷嚷班组人少，我们6个人拿着7个人的工资，多干点也愿意。”
于洋的班组负责选别和球磨两大区域。以前，设备、指标有问题，岗位职工只想找班长解决，忙得于洋每天在现场至少要走3万多步。现在人少了、产量增了，光靠班长一个人不仅忙不过来，还影响生产效率。于是，职工们主动学习设备维护、参数调整等知识，努力成为“多面手”。“大家心里有数，我们多生产一吨铁精矿，就多创效1000元，大家铆足了劲头儿，不舍得浪费一分钟，一门心思向最高档奖金冲刺。”于洋说。
外协包保单位是矿山生产链条中重要的一环。然而，由于结算方式和工作目标不一致，外协包保单位的职工主人翁意识弱、责任心不强。主体单位和外协包保单位“两家人”一起干活，往往是“面合心不合”。
为此，该公司在薪酬分配制度改革中，提出了构建利益共同体的思路，通过转变包保契约职能和结算方式，将包保费用与矿山产量、效率、效益挂钩，进一步调动外协包保单位服务积极性。
在推进改革中，该公司对设备维修维护实行整体包保，将生产指标作为反映外协包保单位设备维修维护水平的考核依据。他们以设备保障年产量250万吨精矿为包保基准值，按每吨13.78元检修包保费结算，超产部分每增加1吨精矿增提包保费6.89元。通过这一种结算方式，有效调动了外协包保单位积极性。此项制度今年4月份实施，该公司当月就实现铁精矿超产2.71万吨，增加出售的收益3520万元，外协包保单位增收20.58万元，实现了合作共赢。
与此同时，该公司还探索将大型车维修维护等项目实行整体包保。按照设备专业化管理、生产专业化组织的要求，该公司创新尝试将南汽运作业区大型车的点检、检修、保养、备件采购、组装及日常检修计划、大中修计划定制等业务整体打包，以运量为包保费结算依据，整体交给一家外协包保单位，激励其提高检修保障水平。该制度实施以来，南汽运作业区大型车运量明显提升，预计全年运量可达到2100万吨，同比提高16%。
如今，只要出现在该公司生产现场的职工，不论是来自哪个单位，大家都会齐心协力、相互配合，一心一意增产增效。用一线职工的话说，真是实现了“好采、好破、好磨、好选”。
大刀阔斧的薪酬分配改革让该公司干部职员活力和动能得到充分释放，企业在高水平发展的道路上步履坚实。展望“十四五”，该公司经理亢建民说：“我们将进一步全面深化三项制度改革，朝着‘成为鞍钢矿业高水平质量的发展排头兵’的目标加速奔跑、奋勇前进。”
